A Megafinance Partners está desde há sensivelmente um ano a adquirir um conjunto de participacões em várias panificadoras do sul e centro de Portugal preparando-se agora para apresentar uma proposta de aquisicão dos supermercados AC Santos, que atravessarão um forte processo de reestruturacão. Já em Espanha, e depois de várias notícias de negociacões para a entrada em varias empresas participadas do Grupo Nueva Rumasa, a Megafinance liderada por Luís Valente, está a fechar um memorando com opcão de compra da cadeia que fabrica os chocolates Eureka. O tum around da empresa espanhola principiara já no próximo mês de Setembro.
A Megafinance Partners, liderada pelo empresário Luís Valente, está em negociações com os grupos Auchan e Danone, dois dos principais credores da cadeia de supermercados AC Santos, para viabilizar uma proposta de reestruturação desta cadeia alimentar da Região de Lisboa na Assembleia de Credores que decorrerá no próximo mês de Setembro.
Os supermercados AC Santos chegaram a deter 21 lojas na Grande Lisboa, várias das quais em algumas das principais artérias da capital portuguesa. Entretanto, sob a gestão da família fundadora — Adelino Cardoso dos Santos — a situação financeira foi-se degradando e o passivo atingiu globalmente cerca de 12 milhões de euros.
Há alguns meses, a sociedade Megafinance Partners, especializada em processos de reestruturação empresarial, mostrou interesse no processo conduzido já na altura por um administrador judicial, tendo então manifestado o propósito de apresentar um projecto concreto de reestruturação da AC Santos.
Decorreram, entretanto, segundo apurou a País €conómico, várias reuniões, mas não foram conclusivas a tempo da sociedade financeira poder apresentar um projecto para ser analisado e discutido na Assembleia de Credores que se realizou no inicio de julho.
Entretanto, continuaram as conversações, tanto com o Administrador judicial, como com o conjunto mais relevante dos credores, para se chegar a uma solução, tendo em vista a efectiva apresentação de um Plano de Reestruturação para análise e discussão numa nova Assembleia de Credores que se realizará em Setembro, como na eventual sequência da sua aprovação, a tomada de uma participação na AC Santos pela Megafinance, assegurando a partir daí o controle da respectiva gestão. Neste momento, segundo a P€ apurou, o desenho do Plano de Reestruturação está fechado e assenta em vários aspectos, o primeiro dos quais, pela concretização de uma operação harmónio, que reduzirá numa primeira fase o capital social da AC Santos Supermercados, SA, para apenas 50 mil euros, subindo numa segunda fase para 1,5 milhões de euros. Na execução do plano de reestruturação, são apontadas várias medidas, entre as quais a da reestruturação do passivo, com os credores a terem de aceitar uma redução dos créditos em 30%, sendo o restante passivo a liquidar num prazo de 10 anos, mas com o primeiro de carência.
Quanto aos pressupostos defendidos para a recuperação da cadeia de supermercados AC Santos, o projecto a apresentar pela Megafinance defende que será necessária uma “Renovação da gama e reposição do stock das lojas, com foco em categorias que possam diferenciar ACS", aponta a possibilidade de “analisar a potencial expansão da rede e alargamento a outras zonas de actuação’; além da indispensável “melhoria do “layout” e renovação dos colaboradores de loja de forma a optimizar a experiência do consumidor".
Em força na panificação
A possível entrada da Megafinance numa cadeia de supermercados como a AC Santos poderá ser muito vantajosa para a estratégia empreendida desde há vários meses e que tem sido consubstanciada pela tomada de importantes participações em várias empresas de fabrico e distribuição de pão e produtos similares.
Deter uma cadeia de supermercados seria verticalizar o negócio e potenciar junto do consumidor final a própria produção das padarias e pastelarias entretanto adquiridas no último ano.
A primeira desse conjunto foi a Panificadora Central Eborense, onde a Megafinance já concretizou investimentos da ordem dos 2,5 milhões de euros. Seguiram-se as panificadoras de Estremoz, Portimão, Feijó (Almada), Covilhã e Castelo Branco. Entretanto, já em meados de Julho, dói adquirida uma participação na empresa Terracheia, localizada em Pegões, concelho do Montijo, empresa que se dedica à produção de embalagens avançadas para o acondicionamento de diversos produtos alimentares.
Todavia, as ambições da Megafinance no sector alimentar não se circunscrevem a Portugal) antes avançam a todo o vapor em território espanhol. Após diversas notícias sobre negociações entre a Megafinance e o Grupo Nueva Rumasa, tendente à tomada de participações em diversas empresas desse gigante espanhol do sector agroalimentar, negociações confirmadas à P€ por fonte da empresa portuguesa, mas que nos garantiu que ainda estão longe de serem tomadas quaisquer decisões nessa matéria, a empresa acaba de abrir um escritório em Madrid e fechou um memorando para adquirir uma participação na cadeia espanhola produtora de chocolates Eureka, fornecedora entre outras da cadeia Auchan no território do país vizinho, além de uma vasta rede de pequenas lojas em diversas cidades, O processo de turn around (reestruturação) deverá iniciar-se já no próximo mês de Setembro.
quarta-feira, 17 de agosto de 2011
terça-feira, 21 de junho de 2011
O Acordo de Londres de 1953 deveria ser lembrado
Apropósito de bom senso, atentem neste texto sobre as orientações que ficaram consagradas no acordo de financiamento da recuperação da Alemanha Ocidental, depois da II Guerra Mundial:0 Acordo de Londres de 1953 sobre a divida alemã foi assinado em 27 de Fevereiro, depois de duras negociações com representantes de 26 países, com especial relevância para os EUA, Holanda, Reino Unido e Suíça, onde estava concentrada a parte essêncial da dívida.
A dívida total foi avaliada em 32 biliões de marcos, repartindo-se em partes iguais em dívida originada antes e após a II Guerra.Os EUA começaram por propor o perdão da dívida contraída após a II Guerra. Mas, perante a recusa dos outros credores, chegou-se a um compromisso. Foi perdoada cerca de 50% da dívida e feito o reescalonamento da dívida restante para um período de 30 anos. Para uma parte da dívida este período foi ainda mais alongado. E só em Outubro de 1990, dois dias depois da reunificação, o Governo emitiu obrigações para pagar a dívida contraída nos anos 1920.
O acordo de pagamento visou, não o curto prazo, mas antes procurou assegurar o crescimento económico do devedor e a sua capacidade efectiva de pagamento.
O acordo adoptou três princípios fundamentais:
1. Perdão/redução substantial da dívida;
2. Reescalonamento do prazo da divída para um prazo longo;
3. Condicionamento das prestações à capacidade de pagamento do devedor.
O pagamento devido em cada ano não pode exceder a capacidade da economia. Em caso de dificuldades, foi prevista a possibilidade de suspensão e de renegociação dos pagamentos. O valor dos montantes afectos ao serviço da dívida nao poderia ser superior a 5% do valor das exportações. As taxas de juro foram moderadas, variando entre 0 e 5 %.
A grande preocupação foi gerar excedentes para possibilitar os pagamentos sem reduzir o consumo. Como ponto de partida, foi considerado inaceitável reduzir o consumo para pagar a dívida.
O pagamento foi escalonado entre 1953 e 1983. Entre 1953 e 1958 foi concedida a situacao de carência durante a qual só se pagaram juros.
Outra característica especial do acordo de Londres de 1953, que não encontramos nos acordos de hoje, é que no acordo de Londres eram impostas também condições aos credores - e não só aos paises endividados. Os países credores,obrigavam-se, na época, a garantir de forma duradoura, a capacidade negociadora e a fluidez económica da Alemanha.
Uma parte fundamental deste acordo foi que o pagamento da dívida deveria ser feito somente com o superavit da balança comercial. 0 que, "trocando por miúdos", significava que a RFA só era obrigada a pagar o serviço da dívida quando conseguisse um saldo de dívisas através de um excedente na exportação, pelo que o Governo alemão
não precisava de utilizar as suas reservas cambiais.
EM CONTRAPARTIDA, os credores obrigavam-se também a permitir um superavit na balança comercial com a RFA - concedendo à Alemanha o direito de, segundo as suas necessidades, levantar barreiras unilaterais às importações que a prejudicassem.
Hoje, pelo contrário, os países do Sul são obrigados a pagar o serviço da dívida sem que seja levado em conta o défice crónico das suas balanças comerciais (Marcos Romão, jornalista e sociólogo, 27 de Fevereiro de 2003).
Ou seja, há sete ou oito anos o mundo só falava das dívidas dos países do Hemisfério Sul. Lembram-se dos perdões parciais ou recusa deles em relação a países africanos?
A dívida total foi avaliada em 32 biliões de marcos, repartindo-se em partes iguais em dívida originada antes e após a II Guerra.Os EUA começaram por propor o perdão da dívida contraída após a II Guerra. Mas, perante a recusa dos outros credores, chegou-se a um compromisso. Foi perdoada cerca de 50% da dívida e feito o reescalonamento da dívida restante para um período de 30 anos. Para uma parte da dívida este período foi ainda mais alongado. E só em Outubro de 1990, dois dias depois da reunificação, o Governo emitiu obrigações para pagar a dívida contraída nos anos 1920.
O acordo de pagamento visou, não o curto prazo, mas antes procurou assegurar o crescimento económico do devedor e a sua capacidade efectiva de pagamento.
O acordo adoptou três princípios fundamentais:
1. Perdão/redução substantial da dívida;
2. Reescalonamento do prazo da divída para um prazo longo;
3. Condicionamento das prestações à capacidade de pagamento do devedor.
O pagamento devido em cada ano não pode exceder a capacidade da economia. Em caso de dificuldades, foi prevista a possibilidade de suspensão e de renegociação dos pagamentos. O valor dos montantes afectos ao serviço da dívida nao poderia ser superior a 5% do valor das exportações. As taxas de juro foram moderadas, variando entre 0 e 5 %.
A grande preocupação foi gerar excedentes para possibilitar os pagamentos sem reduzir o consumo. Como ponto de partida, foi considerado inaceitável reduzir o consumo para pagar a dívida.
O pagamento foi escalonado entre 1953 e 1983. Entre 1953 e 1958 foi concedida a situacao de carência durante a qual só se pagaram juros.
Outra característica especial do acordo de Londres de 1953, que não encontramos nos acordos de hoje, é que no acordo de Londres eram impostas também condições aos credores - e não só aos paises endividados. Os países credores,obrigavam-se, na época, a garantir de forma duradoura, a capacidade negociadora e a fluidez económica da Alemanha.
Uma parte fundamental deste acordo foi que o pagamento da dívida deveria ser feito somente com o superavit da balança comercial. 0 que, "trocando por miúdos", significava que a RFA só era obrigada a pagar o serviço da dívida quando conseguisse um saldo de dívisas através de um excedente na exportação, pelo que o Governo alemão
não precisava de utilizar as suas reservas cambiais.
EM CONTRAPARTIDA, os credores obrigavam-se também a permitir um superavit na balança comercial com a RFA - concedendo à Alemanha o direito de, segundo as suas necessidades, levantar barreiras unilaterais às importações que a prejudicassem.
Hoje, pelo contrário, os países do Sul são obrigados a pagar o serviço da dívida sem que seja levado em conta o défice crónico das suas balanças comerciais (Marcos Romão, jornalista e sociólogo, 27 de Fevereiro de 2003).
Ou seja, há sete ou oito anos o mundo só falava das dívidas dos países do Hemisfério Sul. Lembram-se dos perdões parciais ou recusa deles em relação a países africanos?
sábado, 16 de abril de 2011
Portugal , faltam elites esclarecidas!
Regra geral,as nossas elites reflectem muito pouco sobre o País.
São elites míopes,que cairam num imediatismo mesquinho, na politiquice
rasteira,sem grandeza nem perspectivas.Pedro Passos Coelho estava há
muito tempo a perparar-se para o lugar;sendo por isso natural que tivesse
ideias assentes sobre o futuro de Portugal.Ora o que propós ele?
O presidente da república talvez tambem tivesse a obrigação de apontar caminhos-
e abstem-se quase sempre de o fazer.Faz muitas criticas,mas raramente apresenta
soluções.
Mesmo Mário Soares,que tem uma intrevenção constante nos medía. Alguem sabe,por
exemplo,o que pensa sobre a agricultura,pescas,industria...entre outros temas!
Claro que Soares é apenas um mau exemplo,entre "Senadores",seria natural que
tivessem em mente uma estratégia para Portugal.
Portugal necessitava de uma elite diferente,mais empenhada em pensar a nação
e ver longe.
No entanto os canais de televisão enchem os tempos de emissão onde todo o bicho
careta dá a sua opnião...
Presisamos capital intelectual nas lideranças da Nação. Viva Portugal!
Cohen Pereira, Rio de Janeiro
São elites míopes,que cairam num imediatismo mesquinho, na politiquice
rasteira,sem grandeza nem perspectivas.Pedro Passos Coelho estava há
muito tempo a perparar-se para o lugar;sendo por isso natural que tivesse
ideias assentes sobre o futuro de Portugal.Ora o que propós ele?
O presidente da república talvez tambem tivesse a obrigação de apontar caminhos-
e abstem-se quase sempre de o fazer.Faz muitas criticas,mas raramente apresenta
soluções.
Mesmo Mário Soares,que tem uma intrevenção constante nos medía. Alguem sabe,por
exemplo,o que pensa sobre a agricultura,pescas,industria...entre outros temas!
Claro que Soares é apenas um mau exemplo,entre "Senadores",seria natural que
tivessem em mente uma estratégia para Portugal.
Portugal necessitava de uma elite diferente,mais empenhada em pensar a nação
e ver longe.
No entanto os canais de televisão enchem os tempos de emissão onde todo o bicho
careta dá a sua opnião...
Presisamos capital intelectual nas lideranças da Nação. Viva Portugal!
Cohen Pereira, Rio de Janeiro
segunda-feira, 21 de março de 2011
Panificadoras "fermetam" negócios na lusofonia
Megafinance, sociedade de private equity comprou as panaificadoras Central Eborense e Campanha, com o objectivo de expandir o negócio.
NUM futuro próximo comprar uma queijada de Évora em cidades como Luanda ou Maputo pode tornar-se realidade. A Megafinance a uma sociedade de Private Equity cuja aposta no sector agro-alimentar levou a aquisição das panificadoras Central Eborense e Campanha, de Estremoz. E um dos objectivos a levar os produtos e processos de panificação portugueses para os países Lusófonos. A Megafinance está presente em países como os EUA, Reino Unido, Suíça, Brasil, e Israel, tendo entrado no mercado português em 2009. «Investe em sociedades que se encontrem economicamente ou financeiramente “stressadas”, porém com negócios viáveis e com capacidade de expandir a médio prazo», explica o presidente do concelho de administração da empresa, Luís Valente.
Uma das operações envolveu a estabilização financeira da Panificadora Central Eborense, a fabricante das célebres queijadas de Évora e a principal empresa de panificação a sul do Tejo. O investimento atingiu os 2.5 milhões de euros e fez com que a empresa expandisse a actividade e a carteira de clientes, onde se encontra a Jerónimo Martins.
«Implantámos uma nova gestão operacional e comercial e assegurámos a manutenção da totalidade dos postos de trabalho da empresa, que está a operar 24 horas por dia».
Em Janeiro, foi também concluída a operação do controlo de uma outra panificadora, a Campanha. Localizada em Estremoz, e uma das empresas mais «relevantes» do Alto Alentejo e fornece a cadeia lntermarché. Há investimentos noutros sectores, como o turismo ou a farmacêutica, mas em qualquer operação da Megafinance a ambição a passar a fronteira. «Estamos no mercado para investir em empresas, que tenham potencial de se internacionalizar e de crescimento por via de exportação», diz o gestor.
Os mercados angolanos a moçambicano, nos quais já existem contactos com parceiros locais, são considerados «extremamente interessantes». De acordo com o gestor, o sector mais atractivo e o agro-alimentar, já que o clima dos dois países permite a produção de vários produtos durante todo o ano.
«Encaramos Angola e Moçambique como verdadeiros “celeiros” de alimentação».
A operação mais desenvolvida está em Moçambique. A panificadora Campanha, juntamente com um empresário Português já instalado na Beira, tem por objectivo, entre Junho e Julho, desenvolver uma panificadora local, numa vertente económica e social. Feito em parceria com uma IPSS, o projecto visa a promoção da economia social através de microcrédito.
João Paulo Madeira
NUM futuro próximo comprar uma queijada de Évora em cidades como Luanda ou Maputo pode tornar-se realidade. A Megafinance a uma sociedade de Private Equity cuja aposta no sector agro-alimentar levou a aquisição das panificadoras Central Eborense e Campanha, de Estremoz. E um dos objectivos a levar os produtos e processos de panificação portugueses para os países Lusófonos. A Megafinance está presente em países como os EUA, Reino Unido, Suíça, Brasil, e Israel, tendo entrado no mercado português em 2009. «Investe em sociedades que se encontrem economicamente ou financeiramente “stressadas”, porém com negócios viáveis e com capacidade de expandir a médio prazo», explica o presidente do concelho de administração da empresa, Luís Valente.
Uma das operações envolveu a estabilização financeira da Panificadora Central Eborense, a fabricante das célebres queijadas de Évora e a principal empresa de panificação a sul do Tejo. O investimento atingiu os 2.5 milhões de euros e fez com que a empresa expandisse a actividade e a carteira de clientes, onde se encontra a Jerónimo Martins.
«Implantámos uma nova gestão operacional e comercial e assegurámos a manutenção da totalidade dos postos de trabalho da empresa, que está a operar 24 horas por dia».
Em Janeiro, foi também concluída a operação do controlo de uma outra panificadora, a Campanha. Localizada em Estremoz, e uma das empresas mais «relevantes» do Alto Alentejo e fornece a cadeia lntermarché. Há investimentos noutros sectores, como o turismo ou a farmacêutica, mas em qualquer operação da Megafinance a ambição a passar a fronteira. «Estamos no mercado para investir em empresas, que tenham potencial de se internacionalizar e de crescimento por via de exportação», diz o gestor.
Os mercados angolanos a moçambicano, nos quais já existem contactos com parceiros locais, são considerados «extremamente interessantes». De acordo com o gestor, o sector mais atractivo e o agro-alimentar, já que o clima dos dois países permite a produção de vários produtos durante todo o ano.
«Encaramos Angola e Moçambique como verdadeiros “celeiros” de alimentação».
A operação mais desenvolvida está em Moçambique. A panificadora Campanha, juntamente com um empresário Português já instalado na Beira, tem por objectivo, entre Junho e Julho, desenvolver uma panificadora local, numa vertente económica e social. Feito em parceria com uma IPSS, o projecto visa a promoção da economia social através de microcrédito.
João Paulo Madeira
quarta-feira, 9 de março de 2011
Recuperação de empresas - "Turnarounds" Aparecimento de uma nova "Indústria"
A recuperação de empresas é hoje um tema cada vez mais actual nas preocupações de quem acompanha a evolução da economia e das empresas. Portugal, particularmente mais recentemente, também não foge ao tema, que está presente nas agendas dos "stakeholders' das empresas.
Genericamente a recuperação empresarial é entendida como um processo de reestruturação de uma entidade que, por diversos factores, vem revelando e enfrentando dificuldades no seu desempenho e exibindo sintomas de falha, independentemente do momento e do enquadramento económico e financeiro em que o sector, a mercado ou mesmo o país onde actua, atravessa.
A recuperação de empresas coloca-se para além da actual crise que o mundo atravessa.É infelizmente, uma sintomatologia de falha, muitas vezes de longo prazo e
que ocorre independentemente da existência crises conjunturais. Não existem só razões macroeconómicas para justificar os actuais maus desempenhos das empresas.
Não se podem só apontar responsabilidades aos agentes externos às empresas, como a Banca, independentemente de terem, em muitos casos, contribuído para a facilidade de ultrapassar debilidades, através do recurso ao crédito. A maioria das situações revela negócios estagnados, não optimização e utilização apropriada de recursos, um elevado grau de ineficiência, isto é, quase sempre incapacidade de gestão.
Nova liderança, nova gestão e o remédio.
É irrealista quem pensa que as empresas têm desempenhos medíocres por causa da situação económica e da crise financeira. Não se procurem justificações fáceis para problemas estruturais, que muitas vezes, até são antigos.
Gestores desmoralizados, colaboradores desmotivados, recursos financeiros, não necessariamente, escassos, informação desactualizada, sistemas obsoletos, processos arcaicos, clientes insatisfeitos, bancos tensos ou desesperados, investidores ansiosos, concorrência atenta e agressiva, ou muitas vezes com desejos de predador, conduzem a desempenhos, que ao longo do tempo, só são colmatados com a intervenção de uma gestão adequada, competente e profissional.
Sempre existiram momentos bons a menos bons na vida das empresas, bem como empresas com bons desempenhos em momentos de major agitação económica ou em ciclos negativos da economia. Mesmo nos períodos de dificuldades e em plenas crises financeiras, tais momentos, não devem ser confundidos com ausência de capacidade para antecipar dificuldades, perceber o comportamento dos mercados, dos consumidores, reagir a adversidades nos aprovisionamentos, optimizar stocks, adoptar novas políticas de preços ou ajustar recursos, nomeadamente humanos, de acordo com as necessidades.
Muitos casos de colapso houve após longos períodos de sucesso. Muitas empresas desapareceram ao longo dos tempos enquanto outras parecem estar preparadas para sobreviverem para sempre.
O que as distingue?
Seguramente que a resposta está na gestão.
Antecipar, prever e agir a cada momento é o segredo para a sobrevivência aos períodos de crise e factor decisivo para determinar o futuro a longevidade da empresa no mercado.
Gerir é um continuo desafio de mudança e consequentemente um permanente acto de reestruturar, repensar, rever, reorganizar e reinventar.
Pode mesmo dizer-se que os gestores, devem actuar sempre, e ter permanentes atitudes, de como se de casos de recuperação se tratassem, aqueles quo estão a gerir.
A procura de serviços de “Turnaround Management" vai aumentar. Hoje verifica-se a existência de um mercado de recuperação de empresas e de uma "indústria”, ou especialidade da gestão, para servir esse mercado.
Tal mercado é influenciado e depende de três grandes factores.
0 primeiro a um nível macro económico - a saúde, estado e evolução da economia vai, necessariamente ter um impacto, de grande sensibilidade, na “performance” e dia a dia das empresas.
Economias em recessão terão uma maior contribui4ção no aumento do número de casos de empresas a entrar em dificuldades. Outros factores existem, que reforçam a nossa convicção na tendência para o aumento do número de empresas com piores
desempenhos e dificuldades. Referimo-nos ao alto nível de endividamento, ao baixo índice de capitalização, na generalidade, das empresas, ao clina tendencialmente favorável para o aumento das taxas de juro e genéricamente aos indicadores económicos para os próximos tempos, que não são promissores. Mesmo em economias “mais saudáveis”, o número de empresas que procura serviços de “Turnaround Management” tem aumentado, porque os indicadores económicos são globais, bem como as suas tendências, para além do denominador comum que é o alto nível de endividamento que as empresas registaram nos últimos anos.
A globalização a competição industrial, o impacto das novas tecnologias e a natural resistência à mudança são o segundo factor chave que muito tem contribuído e contribuirá para um clima que propicia dificuldades ao mundo dos negócios, o que favorece o aumento do número de empresas em dificuldades e com maus desempenhos.
0 terceiro factor continua a ser a repercussão causada pelas, ainda recentes, mudanças na política dos países oriundos da antiga "Europa de Leste” e da China. Tais mudanças criaram, no tecido empresarial desses países, uma enorme pressão de reformar para sobreviver. A escala e o sentido de urgência das reestruturações operadas foram verdadeiras intervenções de “Turnaround Management" e não adaptação ou transformação dos negócios, face à nova realidade. Este terceiro factor ainda hoje provoca efeitos nas empresas dos países a economias da Europa “mais” Ocidental, obrigando-as a uma permanente atenção para a competitividade.
O futuro próximo?
Os próximos tempos vão o revelar-se, ainda mais, atractivos para a actuação, da emergente “Indústria de recuperação empresarial”. Estão a surgir investidores que consideram este mercado, com forte potencial de expansão e gerador de oportunidades financeiras e económicas. Daí o visível aumento do fluxo de capitais, que o mercado dos "Turnarounds” está a atrair e que se prevê venha a crescer.
A quem interessa a recuperacdo de empresas?
Sem graduar o interesse, são beneficiários dos processos de recuperação, o País e os "stakeholders”. Existem benefícios de ordem económica, social e financeira. Produzem contribuição directa e indirecta para a economia como um todo, para o sector de actividade, para a região onde a empresa está implementada. A manutenção de postos de trabalho, ou as oscilações que a recuperação possa provocar, são factores de estabilidade e desenvolvimento social sustentado. Financeiramente são de fácil reconhecimento, os directos benefícios, para os credores em geral e para os trabalhadores e accionistas em particular. Os Bancos a Instituições Financeiras são outros dos interessados na recuperação das empresas, razão pela qual, muitas das vezes, são os seus principais promotores.
Recuperar empresas, enquanto veículos do desenvolvimento económico e social, e o futuro desta “indústria”, é, uma obrigação, só possível de executar por agentes e equipas, competentes a profissionais, com capacidades demonstradas nas diversas vertentes da gestão e complementadas por uma visão global e de enquadramento sectorial.
José Ortigão Sanches - Management Diretor
Genericamente a recuperação empresarial é entendida como um processo de reestruturação de uma entidade que, por diversos factores, vem revelando e enfrentando dificuldades no seu desempenho e exibindo sintomas de falha, independentemente do momento e do enquadramento económico e financeiro em que o sector, a mercado ou mesmo o país onde actua, atravessa.
A recuperação de empresas coloca-se para além da actual crise que o mundo atravessa.É infelizmente, uma sintomatologia de falha, muitas vezes de longo prazo e
que ocorre independentemente da existência crises conjunturais. Não existem só razões macroeconómicas para justificar os actuais maus desempenhos das empresas.
Não se podem só apontar responsabilidades aos agentes externos às empresas, como a Banca, independentemente de terem, em muitos casos, contribuído para a facilidade de ultrapassar debilidades, através do recurso ao crédito. A maioria das situações revela negócios estagnados, não optimização e utilização apropriada de recursos, um elevado grau de ineficiência, isto é, quase sempre incapacidade de gestão.
Nova liderança, nova gestão e o remédio.
É irrealista quem pensa que as empresas têm desempenhos medíocres por causa da situação económica e da crise financeira. Não se procurem justificações fáceis para problemas estruturais, que muitas vezes, até são antigos.
Gestores desmoralizados, colaboradores desmotivados, recursos financeiros, não necessariamente, escassos, informação desactualizada, sistemas obsoletos, processos arcaicos, clientes insatisfeitos, bancos tensos ou desesperados, investidores ansiosos, concorrência atenta e agressiva, ou muitas vezes com desejos de predador, conduzem a desempenhos, que ao longo do tempo, só são colmatados com a intervenção de uma gestão adequada, competente e profissional.
Sempre existiram momentos bons a menos bons na vida das empresas, bem como empresas com bons desempenhos em momentos de major agitação económica ou em ciclos negativos da economia. Mesmo nos períodos de dificuldades e em plenas crises financeiras, tais momentos, não devem ser confundidos com ausência de capacidade para antecipar dificuldades, perceber o comportamento dos mercados, dos consumidores, reagir a adversidades nos aprovisionamentos, optimizar stocks, adoptar novas políticas de preços ou ajustar recursos, nomeadamente humanos, de acordo com as necessidades.
Muitos casos de colapso houve após longos períodos de sucesso. Muitas empresas desapareceram ao longo dos tempos enquanto outras parecem estar preparadas para sobreviverem para sempre.
O que as distingue?
Seguramente que a resposta está na gestão.
Antecipar, prever e agir a cada momento é o segredo para a sobrevivência aos períodos de crise e factor decisivo para determinar o futuro a longevidade da empresa no mercado.
Gerir é um continuo desafio de mudança e consequentemente um permanente acto de reestruturar, repensar, rever, reorganizar e reinventar.
Pode mesmo dizer-se que os gestores, devem actuar sempre, e ter permanentes atitudes, de como se de casos de recuperação se tratassem, aqueles quo estão a gerir.
A procura de serviços de “Turnaround Management" vai aumentar. Hoje verifica-se a existência de um mercado de recuperação de empresas e de uma "indústria”, ou especialidade da gestão, para servir esse mercado.
Tal mercado é influenciado e depende de três grandes factores.
0 primeiro a um nível macro económico - a saúde, estado e evolução da economia vai, necessariamente ter um impacto, de grande sensibilidade, na “performance” e dia a dia das empresas.
Economias em recessão terão uma maior contribui4ção no aumento do número de casos de empresas a entrar em dificuldades. Outros factores existem, que reforçam a nossa convicção na tendência para o aumento do número de empresas com piores
desempenhos e dificuldades. Referimo-nos ao alto nível de endividamento, ao baixo índice de capitalização, na generalidade, das empresas, ao clina tendencialmente favorável para o aumento das taxas de juro e genéricamente aos indicadores económicos para os próximos tempos, que não são promissores. Mesmo em economias “mais saudáveis”, o número de empresas que procura serviços de “Turnaround Management” tem aumentado, porque os indicadores económicos são globais, bem como as suas tendências, para além do denominador comum que é o alto nível de endividamento que as empresas registaram nos últimos anos.
A globalização a competição industrial, o impacto das novas tecnologias e a natural resistência à mudança são o segundo factor chave que muito tem contribuído e contribuirá para um clima que propicia dificuldades ao mundo dos negócios, o que favorece o aumento do número de empresas em dificuldades e com maus desempenhos.
0 terceiro factor continua a ser a repercussão causada pelas, ainda recentes, mudanças na política dos países oriundos da antiga "Europa de Leste” e da China. Tais mudanças criaram, no tecido empresarial desses países, uma enorme pressão de reformar para sobreviver. A escala e o sentido de urgência das reestruturações operadas foram verdadeiras intervenções de “Turnaround Management" e não adaptação ou transformação dos negócios, face à nova realidade. Este terceiro factor ainda hoje provoca efeitos nas empresas dos países a economias da Europa “mais” Ocidental, obrigando-as a uma permanente atenção para a competitividade.
O futuro próximo?
Os próximos tempos vão o revelar-se, ainda mais, atractivos para a actuação, da emergente “Indústria de recuperação empresarial”. Estão a surgir investidores que consideram este mercado, com forte potencial de expansão e gerador de oportunidades financeiras e económicas. Daí o visível aumento do fluxo de capitais, que o mercado dos "Turnarounds” está a atrair e que se prevê venha a crescer.
A quem interessa a recuperacdo de empresas?
Sem graduar o interesse, são beneficiários dos processos de recuperação, o País e os "stakeholders”. Existem benefícios de ordem económica, social e financeira. Produzem contribuição directa e indirecta para a economia como um todo, para o sector de actividade, para a região onde a empresa está implementada. A manutenção de postos de trabalho, ou as oscilações que a recuperação possa provocar, são factores de estabilidade e desenvolvimento social sustentado. Financeiramente são de fácil reconhecimento, os directos benefícios, para os credores em geral e para os trabalhadores e accionistas em particular. Os Bancos a Instituições Financeiras são outros dos interessados na recuperação das empresas, razão pela qual, muitas das vezes, são os seus principais promotores.
Recuperar empresas, enquanto veículos do desenvolvimento económico e social, e o futuro desta “indústria”, é, uma obrigação, só possível de executar por agentes e equipas, competentes a profissionais, com capacidades demonstradas nas diversas vertentes da gestão e complementadas por uma visão global e de enquadramento sectorial.
José Ortigão Sanches - Management Diretor
terça-feira, 1 de fevereiro de 2011
Um modelo de Private Equity
As 23 empresas do grupo MIF atraíram a atenção da ECS Capital. Segue-se a sua reestruturação para ganhar peso no sector alimentar
0 MIF - Manuel Inácio & Filhos, um dos principais grupos nacionais na área agro-alimentar, passou a ser controlado pelo Fundo Recuperação da ECS Capital, que assume, assim, a gestão de marcas como a Izidoro.
A operação, que começou a ser negociada no final de 2009, visa a recuperação, reestruturação e modernização deste grupo de raiz familiar, centrado nos suínos e na carne de porco, com 23
empresas, vendas de €124,6 milhões, 1800 postos de trabalho directos e indirectos, problemas financeiros e um passivo cujo valor não foi divulgado. Com o acordo, o fundo assumiu controlo de 86% do capital do MIF, enquanto a família fundadora deixava a estrutura acionista do negócio, que soma unidades industriais e explorações de suinicultura em várias zonas do país, com destaque para o Montijo, onde está sediada a unidade de carnes, e Rio Maior, sede dos activos relativos à produção animal e rações.
0 programa de ação desenhado para recuperar a saúde financeira deste grupo de empresas,
adaptá-las ao mercado e dar-lhes capacidade competitiva num contexto dominado por multinacionais passa por "ganhos de eficiência a nível produtivo". Na área da gestão a prioridade é "investir na melhoria de processos, em fundo de maneio e no estreitamento das relações com os parceiros de negócio". A internacionalização das marcas e produtos do grupo, atualmente limitada a 13% das vendas, é outra aposta a vencer.
0 objetivo "é cimentar a posição ao do MIF no sector alimentar em Portugal", referem os responsáveis do fundo, confiantes na viabilidade e no potencial de crescimento do projeto, que deverá registar vendas superiores a €100 milhões em 2011.
0 grupo está presente nas principais fases da cadeia de valor da fileira, da produção de rações e alimentos compostos (marcas Progado e DIN), à produção e abate animal (Intergados), carnes frescas (Dilop Carnes) e transformadas (Izidoro, Damatta e Fumeiro da Aldeia). Neste
último segmento, que envolve produtos como salsichas, chouriço e fiambre, terá uma quota de mercado próxima dos 15%.
Os principais concorrentes são vários, de acordo com cada um dos segmentos do negócio, da Nobre&Campofrio, com vendas próximas dos €130 milhões em 2009 nas carnes transformadas, à Valouro, que faturou €119,8 milhões nas rações.
A entrada da ECS neste projeto agro-alimentar surge no momento em que o sector acaba de enfrentar subidas na ordem dos três dígitos em algumas matérias-primas, com destaque para a “bolha” nos preços dos cereais, o que criou um quadro problemático: que tem sido mais facilmente resolvido pelos operadores com maior dimensão e impulsionou alguns movimentos
de integração entre empresas da fileira.
Líder no mercado de private equity (capital privado) em Portugal, a ECS controla através do seu Fundo Recuperação empresas de diferentes sectores, como a MoveOn, Artenius Sines e Inapal Plásticos, estando também a preparar-se para entrar nos têxteis, através da Coelima; António Almeida & Filhos e JMA. Entre as seus investidores estão a CGD, Millennium BCP e BES.
0 MIF - Manuel Inácio & Filhos, um dos principais grupos nacionais na área agro-alimentar, passou a ser controlado pelo Fundo Recuperação da ECS Capital, que assume, assim, a gestão de marcas como a Izidoro.
A operação, que começou a ser negociada no final de 2009, visa a recuperação, reestruturação e modernização deste grupo de raiz familiar, centrado nos suínos e na carne de porco, com 23
empresas, vendas de €124,6 milhões, 1800 postos de trabalho directos e indirectos, problemas financeiros e um passivo cujo valor não foi divulgado. Com o acordo, o fundo assumiu controlo de 86% do capital do MIF, enquanto a família fundadora deixava a estrutura acionista do negócio, que soma unidades industriais e explorações de suinicultura em várias zonas do país, com destaque para o Montijo, onde está sediada a unidade de carnes, e Rio Maior, sede dos activos relativos à produção animal e rações.
0 programa de ação desenhado para recuperar a saúde financeira deste grupo de empresas,
adaptá-las ao mercado e dar-lhes capacidade competitiva num contexto dominado por multinacionais passa por "ganhos de eficiência a nível produtivo". Na área da gestão a prioridade é "investir na melhoria de processos, em fundo de maneio e no estreitamento das relações com os parceiros de negócio". A internacionalização das marcas e produtos do grupo, atualmente limitada a 13% das vendas, é outra aposta a vencer.
0 objetivo "é cimentar a posição ao do MIF no sector alimentar em Portugal", referem os responsáveis do fundo, confiantes na viabilidade e no potencial de crescimento do projeto, que deverá registar vendas superiores a €100 milhões em 2011.
0 grupo está presente nas principais fases da cadeia de valor da fileira, da produção de rações e alimentos compostos (marcas Progado e DIN), à produção e abate animal (Intergados), carnes frescas (Dilop Carnes) e transformadas (Izidoro, Damatta e Fumeiro da Aldeia). Neste
último segmento, que envolve produtos como salsichas, chouriço e fiambre, terá uma quota de mercado próxima dos 15%.
Os principais concorrentes são vários, de acordo com cada um dos segmentos do negócio, da Nobre&Campofrio, com vendas próximas dos €130 milhões em 2009 nas carnes transformadas, à Valouro, que faturou €119,8 milhões nas rações.
A entrada da ECS neste projeto agro-alimentar surge no momento em que o sector acaba de enfrentar subidas na ordem dos três dígitos em algumas matérias-primas, com destaque para a “bolha” nos preços dos cereais, o que criou um quadro problemático: que tem sido mais facilmente resolvido pelos operadores com maior dimensão e impulsionou alguns movimentos
de integração entre empresas da fileira.
Líder no mercado de private equity (capital privado) em Portugal, a ECS controla através do seu Fundo Recuperação empresas de diferentes sectores, como a MoveOn, Artenius Sines e Inapal Plásticos, estando também a preparar-se para entrar nos têxteis, através da Coelima; António Almeida & Filhos e JMA. Entre as seus investidores estão a CGD, Millennium BCP e BES.
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